今年，是制订“十四五战略规划”的高峰期。

7月份，就战略规划合作事项，我先后与浙江、云南和福建的三家客户企业进行深度沟通，其主营业务分别为有色金属、金融服务与交通工程。

值得注意的是，大家有一个日益强烈的共鸣，就是传统的战略规划产品已然成为“鸡肋”，而“资源战略整合系统解决方案”(以下简称战略整合)开始引人瞩目。

简而言之，战略规划与战略整合的区别在于：

第一，战略规划侧重系统性与长期性，战略整合侧重实操性与中短期。

第二，战略规划突出业务板块梳理与经营指标分解，一般多使用“SWOT分析”、“战略解码”等工具，这在“高度不确定时代”愈加尴尬;战略整合突出战略定位引领和转型升级，通过明确发展方向、扩张路径，以制定资源配置计划、商业模式设计与市场竞争策略。

第三，战略规划、战略整合的共性在于，都需要以企业内部诊断、竞争环境分析为基础，但前者的实操性不强，或者说局限于机械性的任务分解;而后者将深入到企业管控模式设计、业务资源整合与组织机构变革等层面，主要指内部资源深层次整合，虽然也可能包括战略指导下的对外并购整合。

不难发现，战略整合与流行一时的“商业领导力模型”(BLM)有异曲同工之处，但逻辑更加清晰、实操更加简练。

一、“高大上”的战略规划何以走入困境?

“二战”之后，企业计划管理的重要性日益突出，而拟定长期经营计划就需要决策层具有战略眼光。

进入上世纪八十年代，随着国际贸易壁垒分崩离析、经济全球化进程不断提速，跨国公司开始成为世界经济大舞台的主角。我们知道，跨国公司须具备三大基本要素：第一，在两个或两个以上国家从事经营业务;第二，拥有一个中央决策体系，以对全球经营策略进行协调;第三，下属各实体共享资源、信息，并共担责任。

如此一来，跨国公司就必须系统评估自身的优势资源、基本任务和中长期目标，深入分析国际环境变动格局，拟定政策、采取行动(即运用公司资源)，以达到预定的目标，这就是战略规划的由来。

随后，战略规划被大型工商企业纷纷效仿，成为一种“高大上”的管理工具。经过不断演进、丰富，战略规划一般可划分为四大模块，即愿景、定位、策略与目标。

图1：战略规划四大模块框架示意

其中，战略愿景被普遍解读为企业的理想状态和长远目标，如“做大做强”、“受人尊重”或“国际一流”;战略定位被有意无意地淡化处理，多与“竞争优势”或“独特地位”相提并论。如此一来，竞争策略自然成为战略规划的核心，在实践中往往等同于业务梳理或结构调整;另外，战略目标成为战略愿景的定量性描述，指标分解暨“战略解码”大行其道。

简而言之，战略规划就是制订组织的长期目标并将其付诸实施。但在内外部环境多变的时代背景下，线性思维的战略规划难免黔驴技穷。

(一)产业环境变化加快，战略目标、经营指标愈加“测不准”。

在大工业时代，由于产业环境比较稳定、竞争格局相对成熟，企业、特别是行业龙头的发展目标比较容易预测，由此可制订相应的指标分解、推行配套的计划措施。

在信息时代、尤其是网络时代的冲击下，由于新技术、新产品层出不穷，新对手、新霸主变幻莫测，新格局、新模式更是令人眼花缭乱，战略规划开始捉襟见肘了。

曾记否，作为化学胶片业的鼻祖和霸主，柯达终于被数码时代拉下马来;当身为数码相机发明者的柯达弯下腰来发展数码相机业务时，又很快被新兴的智能手机产品冲垮。百年柯达并非没有重视战略规划，而是死于对产业环境巨变判断失误、应对失策。

在颠覆商业模式的小米面前，传统电视机厂商已是疲于招架。而无屏电视的问世，对夏普、京东方等液晶屏制造商而言很可能就是噩耗。

(二)计划措施空间日益狭窄，以至于目标与手段相混淆。

有了战略目标就要制订相应的实施计划，包括竞争策略和资源配置。

既然战略规划长期有意回避或无法破解发展方向这一核心问题，不仅策略措施日益模式化、僵硬化，战略规划无法落地或差距甚大;更为致命的是手段与目标难免混为一谈，为增长而增长、为发展而发展的后果，则是企业难逃系统崩溃之命运。

在“疫情冲击波”面前，负债7500亿元的海航集团，不得不贱卖21架飞机为员工补发工资，真是“输掉底裤”。将一众投资大咖扔进“韭菜篮子”的贾跃亭，最终成功实施“个人破产”，并率领影视界半数明星“一起为梦想窒息”(据说只有相声演员郭德纲逃出生天)。

不论是战略地图还是战略解码，都是重在战略计划的分解和执行，但问题在于究竟如何正确、合理地制订战略计划?这才是大前提。而其所谓战略目标，往往不过是企业(股东)追求的长期经营计划。

尽管作为战略选择，人们又延伸出发展型战略、稳定型战略、收缩型战略及并购战略等模式，但依然没有解决前提性的方向问题。

说到底，真正的战略定位始终缺失，战略规划只能“墙上挂挂”。

二、战略定位问世，战略规划“起死回生”

方向不对，努力白费，而且可能就是犯罪。

从GPS到北斗系统，定位就是方向。

作为广告公司合伙人的艾尔˙里斯与杰克˙特劳特，其名著《定位》解决的是营销传播、品牌推广问题，所谓“怕上火喝王老吉”、“好空调格力造”。

哈佛教授迈克尔˙波特将定位概念引入战略管理领域：作为战略核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动;由成本领先、差异化和聚焦构成的“通行战略”，可作为战略定位的代表性活动。

显然，波特始终将战略定位降格在运营活动层面，而且坚持“三板斧”的普适性，被尊为“战略定位学派鼻祖”的确名不符实。

2009年，笔者率先提出战略定位的开创性定义：战略定位就是企业的发展方向，表现为一定的扩张路径取舍;在对内外部环境进行深入评估、系统判断的基础上，确定企业的产业边界、商业形态和竞争地位，并奠立战略规划的必要基础。

(一)明确产业边界。

企业“干什么”、“做哪一行”问题，即其业务范畴的宽度和产业链跨度。

确立产业边界，一是要从客户本质需求理解并界定产业，即商业模式所说的“关注客户价值主张”;二是成长期一定要聚焦，做大做强之后，须及时拓宽产业边界或启动产业升级。

万科早期专注大众住宅，后来向综合地产业务领域扩张实属势在必行。近年来，万科将其产业边界界定为“城乡建设配套服务”却令人茫然。实际上，其产业本质就是提供“品质社区生活(解决方案)”，而住宅、物业管理及商业配套等不过是表现形式而已。

(二)确认商业形态(Business Pattern)。

企业属于哪一类型商业组织?在特定产业中的组织类型或产业链上的存在形态，决定着其商业模式(Business Model)和商业本质。

在房地产行业中，按产业链顺序涵盖的商业形态依次是：投资商、开发商、设计商、建筑商、装饰商、分销代理商和物业管理服务商等。

沃尔玛之所以基业长青，且始终与商业模式创新无缘，其诀窍就是把“零售商”做到极致。早在1987年，沃尔玛就委托发射了全球第一颗商业卫星，早在互联网问世之前就解决了“大数据”问题，其供应链管理效率无出其右。

图2：战略定位三维立体坐标图示

(三)确立竞争地位

指企业在产业竞争中的相应位序，即“算老几”问题。

竞争策略首先取决于其行业地位，所谓小企业讲竞争，大企业重联盟(不能再打“价格战”)。从竞争到合作，恰恰是企业从优秀到卓越的必由之路。

靠代理程控交换机起家的华为，始终坚持战略联盟与市场竞争“两条腿走路”。从创业期与各地电信局职工持股企业合作，到在全球广泛建立战略伙伴关系，并与高通等电信巨头结成深层次的利益共同体。

总之，真正的战略定位，必须从产品营销与竞争策略层面跃升到产业战略高度，从热衷于商业模式创新深化为抓住商业形态本质，从侧重市场竞争转换到战略合作联盟，如此方能破解发展方向与扩张路径问题。

科学动态地把握战略方向，实事求是地预测战略目标，因企/因时制宜地制订竞争策略，以战略定位为核心与基础的战略规划得以“价值重塑”。

方向感——引领继“领导力”“执行力”之后的第三次浪潮。

三、时代呼唤“战略定位引领的资源整合系统解决方案”

某大型军工企业破产重组之后，仍然处于严重亏损状态。

经过深入调研论证，我们为其制订了新的战略定位：具有一定竞争优势的中小型工程机械提供商，即主攻叉车和装载机业务，退出曾经辉煌的农用三轮车暨低速汽车制造领域。同时，顾问组提出了相应的竞争策略：区域化市场、中低端客户和和差异化产品。

为支持上述战略转型，我们积极推动按产品划分的事业部制组织变革，并配套以相应的流程再造与薪酬考核，形成良性的内部市场化竞争机制，企业很快走出困境。

图3 资源战略整合系统解决方案框架示意

(一)战略整合引导企业投资布局与业务结构重整

所谓投资布局，不仅包括传统的时空布局，也涵盖产业链及业务结构布局。显然，战略整合作为全局性、决定性的总体部署，首先必须体现在投资计划上。

2018年，腾讯对外投资金额达1194亿元，过去10年间共投资700多家公司，其中122家公司估值达10亿美元，63家公司成功上市。2019年，腾讯投资步伐虽然明显放缓，但投资数量仍达 104起(涵盖一、二级市场)，且主要集中于四大领域：企业服务、文化传媒、金融和游戏，在这四大领域投资共60起。

面对“投行化”的议论，腾讯如实回复：通过投资选择有所为有所不为，不仅可专精于自己擅长的业务，而且通过合作伙伴建立生态链，获得进入新领域机会。

(二)战略整合需要管控模式调整与组织变革支撑

1962年，美国学者钱德勒出版《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》，深入研究了相关企业在不同历史发展阶段所产生的战略，以及随之形成的组织结构。其基本结论就是组织结构要服从于战略，对环境变化最先做出反应的是战略，随后组织结构才在战略推动下做出调整。

也就是说，企业应根据内外部环境变化来制订战略，然后根据新的战略来调整企业原有的组织结构，如此才有可能让战略落地。

一般而言，单一业务和且规模有限的中小型企业，应按照直线职能制来设计组织模式;产业聚焦但具有多元化产品或市场的规模化企业，应推行事业部制;对涉足(非相关)多元化产业的公司，须考虑控股型母子公司架构。

2018年，IBM提出“数字化重塑战略”，在云转型、AI 运用等领域动作频频，并对全球技术服务部门(GTS)约三分之一员工进行了“高效岗位调整”。次年初，IBM启动由内而外的第二轮数字化驱动，包括扩展数字化和 AI 规模、混合云及关键任务应用，并推出全球首个科学和商业用途的集成通用量子计算系统。

不难看出，企业的战略转型升级必然带来组织变革;即使整体组织模式不变，也需要相应的组织调整予以推动和支撑。比如，公司业务拆分出更多的事业部，或事业部制由纵向“一条龙”式切割改变为横向价值链型切割。

最后需要解决的是，我们必须将对企业愿景普遍颠倒的认知再颠倒过来。

众所周知，使命(Mission)说明组织或个人存在的目的和理由;愿景(Share Vision)则是指组织或个人将使命付诸实践，而希望达到或创造的理想图景。

要注意，达到所谓理想状态的主体绝非组织/个人本身，而是你所服务的客户或奉献的社会!也就是说，理想图景(Vision)是与客户或社会共同分享(Share)、后者得到或享有的，绝非企业自身的远大目标。

比如，“救死扶伤、治病救人”是医生的使命，其愿景绝非“受人尊重”或“做大做强”，而应当是“在疾病面前人人平等”，或使“使天下百姓病有所医”。

正是愿景提炼在企业实践中出现普遍性误读，导致战略愿景千篇一律且难以落地，无法与公司战略打通，不足以激励广大员工戮力同心，更遑论吸引消费者或社会支持了。

阿里“十八罗汉”创业时，马云就提出了伟大愿景：让天下没有难做的生意。

“高处不胜寒”的华为，其官网上的座右铭就是“构建万物互联的智能世界”。