万科收购印力后，便宣布会将其打造成万科商业开发与管理的主要平台。而这场发生在万科股权之争胶着之时的并购，也让印力这家低调的商业地产运营公司从此站在了镁光灯下。

“我们希望它能成为领跑者，数一数二。希望平台服务更多客户”。在2018年3月27日的万科2017年度业绩推介会上，万科执行副总裁、首席运营官张旭的这番“小目标”，无不透露了万科在商业地产的野心。

尽管万科已经是印力的第一大股东，但作为其旗下的商业地产平台，印力一直相对独立。万科并未将印力并表，且目前并非所有万科的商业项目都已经交由印力管理。万科与印力两者的融合问题一直备受外界关注。《每日经济新闻》记者问及这一问题时，印力合伙人、高级副总裁付凯表示，在事业合伙人时代，资产是谁的、向谁汇报等问题，都变得不是那么重要。

印力的雄关漫道

“服务的客户数量”，是付凯代表印力对外公开释放的“领跑者”衡量标准。之所以提出这样的目标，付凯解释，印力是服务于普通人的，万科也是，因此希望将印力服务的客户数量做到数一数二。

这个指标无疑具有浓厚的“印力”特色，在此之前，从来没有一家从事商业地产的企业提出这样的行业标准，而大部分从事商业地产的企业落脚点都在运营面积和租金收入方面。例如华润置地2019年的目标是，单购物中心的运营面积就可以达到550万平方米，整体租金收入将超过100亿港币。

问题随之而来，如果以此作为衡量标准，那么支撑这个指标的维度是什么?这势必又回归到了规模和收入的考量上。印力提供的数据显示，目前印力在全国持有或管理的商业项目数量为126家，管理面积约1000万平方米;年已服务4.2亿客户。

未来的增长目标如何确定?付凯指出，万科对印力的要求是NOI(营运净收入)整体年增长10%;至于规模，他说，郁亮已经不纠结谁是老大了，我们也不纠结。但如果一定要确定一个目标，印力希望是，未来三年目标管理面积达到2000万平方米。

印力为此还设定了一些对外拓展项目的标准。付凯向每经记者介绍，排在第一位的是，具备成为一个行业标杆潜质的项目;第二是跟万科协同的一些项目，“比如说万科要在某个城市拿地，里面有商业，去跟他们一起合作”;第三则是财务指标表现优秀的项目。

更多的尝试在新零售领域。付凯说，“印力的决心非常大，失败几次，也还会继续尝试下去”，在他看来，这对于提升“客户服务数量”也有帮助。为此，印力计划搭建一支投向新零售领域的基金，同时准备在商场里加入更多智能的元素，例如智能穿衣镜等。

“智能零售是各家实体商场都在尝试的服务，这对客流有帮助吗?”面对每经记者抛出的问题，付凯分析称，所谓的智慧商业，更多是服务于客户一些比较舒适的体验，这其中可能也包括一些噱头，以后不能形成(消费)习惯的，将来就会去掉。

如同华润有万象城、中粮有大悦城等为消费者所熟知的品牌，印力同样希望能够树立起这样的标杆，这是印力目前尚未达到的高度。印力旗下定位于中高端区域性购物中心的“印象城”，目前仅在杭州、宁波和苏州等少数城市布局。付凯说，希望能做到旗下的某一个商场被更多的消费者提及，这也算是所谓的“领先领跑”中的目标之一。

万科、印力的协作

万科目前持有印力62.07%的权益，是它的第一大股东。印力成为万科旗下的商业地产平台也已经一年有余，但此前在多个公开场合，万科高管被问及两者的融合情况时，都未见明确表态。

从万科、印力目前的一些细节来看，两者更多是“协作”的关系，而非“合并”的关系。例如，万科目前仍没有将印力并表;且在广深区域，万科商业目前分为万科广深公司和印力广深公司。

付凯作为印力的高管回答了《每日经济新闻》记者提出的关于两者融合的问题。他以万科的另一条产品线泊寓举例称，在这个体系中，虽然万科南方区域本部首席执行官张纪文是牵头人，但是泊寓无论从资产到团队的归属，都是分散的，这是一种事业合伙人的形式。他说，万科的整个商业管理体系也是类似于这种模式。

每经记者追问，在对外拓展项目的时候，会以万科的名义还是印力的名义时，付凯回答，万科有时候也会用印力的牌子去做拓展，印力也经常会需要协助(万科)的地区公司去与当地政府做沟通。

他认为，事业合伙人制度在印力落地后，层级界限被打破是必然。“并不是说级别低的人就不能承担级别高的人的工作，如果能竞争过它，你就可以承担一些事情;第二是，所谓的职能界限以后可能会越来越弱化，更多的以事件为核心，跨部门跨团队的组织去承接这些事情”。

但如果具体到一些业务层面例如融资上，印力实际上还是相对独立的个体。“融资这一块，印力基本上是靠自己。”付凯表示。在万科成为第一大股东之前，印力就已经和凯德、凯雷等机构有过合作。“印力不需要通过万科打渠道，去年发的CMBS等，更多的是基于资本对印力的的信任，所以征信主体还是印力，万科是不会给印力做背书的”。(吴抒颖)