近日，来源于招行内部平台蛋壳的一则热帖《招行离冬天还有多远》以及招行行长田惠宇近期在年中工作会的总结发言稿在银行圈内呈现“刷屏”之势，引发高度关注。

招行主动自我批评的危机意识在被业内肯定的同时，业内人士也表示，招行行长田惠宇发言稿所揭示出的一些问题并非其一家银行独有，反映了中国银行业所面临的共性挑战。面对经济下行周期的考验以及数字化时代带来的转型压力，中国银行业需要从体制机制上进行根本变革。

招行反思“两个不适应”

根据招商银行日前发布的上半年业绩快报，截至今年6月30日，其总资产为71937.67亿元，首次突破7万亿元，也成为第一家资产规模突破7万亿元的股份制银行。

招行一直被业内人士认为是股份制银行的“标杆”，其最新公布的业绩也显示出良好的发展态势。不过，就在此时，招行内部平台蛋壳一则名为《招行离冬天还有多远》的帖子则称，“招行到了非常危险的时刻”，并直接点出了招行内部体制机制的一些问题。

与此同时，一份被广泛流传的招行行长田惠宇在年中工作会的总结发言稿也指出，“在这个充满变化的时代，招行最大的敌人是自己，最大的竞争对手是我们所处的时代。当前阶段，全行要时刻保有忧患意识，保持对行业、对规律、对规则、对客户，特别是对员工的敬畏之心。保持忧患意识最根本的一条，就是要对外部环境和我们自身能力的差距保持警醒。”

田惠宇在发言中点明了目前招行所表现出的“两个不适应”。第一个不适应是对“增长换挡的经济环境以及由此带来的社会环境”的不适应。他说，过去30多年，中国银行业外部环境整体上顺风顺水，20世纪90年代初的宏观调控、1997年的亚洲金融风暴以及2008年的全球金融危机期间，中国经济也只是短暂下滑，很快又回暖。严格意义上讲，中国银行业从未经历过大经济周期的检验。“但任何事情都是得之于此，也会失之于此。”他说。

第二个不适应是对“从小型银行快速成长为中型银行、再成长为全球市值前十银行的身份转变”的不适应。他说，15年前，招行资产规模才6000亿元，现在已经突破7万亿元，员工超过7万名，资本实力全球第19、市值全球第10，发展速度惊人。“我们长成了32岁的身体，但心理和技能上可能还停留在18岁，特别是在管理上还有很多短板。我们在业务经营总体上较为成熟，但企业级的管理水平亟待提升，管理的有效性不足。”田惠宇说。

中国银行业面临“共性”的时代挑战

田惠宇的讲话稿经网络传播发酵后引发业内人士广泛热议，不少人为招行自觉的“危机感”和敢于折腾自己的精神点赞，也有不少业内人士表示，招行所面对的“不适应”实际上是中国银行业所共同面临的问题和挑战，值得所有业内人士来反思。

根据最新公布的《财富》世界500强名单，上榜的中国的银行共11家，这11家银行的利润总额超过2000亿美元，占全部上榜中国大陆(包括香港地区)企业利润总额的近50%。中国银行业的成绩看起来依然亮眼，但是与几年前相比，中国银行业躺着挣钱、粗放式发展的时代已经一去不复返。

作为典型的顺周期行业，在经济持续面临下行压力时，银行在资产质量、风险管控方面面临巨大挑战。日前发布的《2019年度中国银行业发展报告》指出，当下信用风险状况总体平稳，但需要关注，外部经济环境总体趋紧，经济仍存在下行压力，在传统风险压力仍存的情况下，新的风险苗头有所显现，商业银行信用风险防控仍然面临诸多挑战。

该《报告》强调，随着降杠杆的逐步推进和新一轮“僵尸企业”处置工作的启动，部分行业和客户潜在风险将逐步暴露。同时，当前经济仍处于新旧动能转换阶段，部分传统产业进入调整期，制造业投资和民间投资增长有所放缓，经济增长对房地产和基建投资依赖较高，经济内生增长动力有待进一步增强。这些因素既有周期性的，但更多是结构性、体制性的。商业银行信贷结构调整、新增贷款投向及信贷资产存量风险管控仍面临较大压力。此外，企业过度融资问题、房地产贷款风险压力以及地方债务风险均对银行资产质量造成影响。

中国银行业除了面临经济持续下行所带来的经营压力之外，还面临着数字化时代变革所带来的转型压力。一些互联网金融企业正在全面“侵蚀”传统银行的领地，倒逼银行不得不加快自身变革。清华大学金融科技研究院院长廖理在《未来银行-DT时代中国银行业发展的新起点》白皮书序言中表示，中国银行业的数字化转型，正站在一个历史的关键点上，可以说是机会和挑战并存。第一，我国还是一个银行主导金融体系的国家，直接融资比例较低，这个格局还会持续很长一段时间;第二，我国的金融普惠程度较低，居民对金融产品和服务的认知非常有限，金融普及教育很不发达;第三，互联网、大数据、云计算和人工智能等技术在我国经历了跳跃式的发展，银行体系外的大量金融科技的创业公司又同时把让人眼花缭乱的新技术和新模式推到了银行的面前。

数字化转型需体制机制根本变革

值得注意的是，在田惠宇的发言稿中，特别提及了招行的数字化转型，并强调了管理的数字化转型要与业务的数字化转型相适应的重要性。业内人士表示，现在各大银行纷纷践行各自的数字化转型战略，而招行的反思则点出了数字化转型的实质。

田惠宇提出，为适应业务的数字化转型，总分行管理就要在两个方向上进化，第一个方向，是要管住自己的手，删繁就简，把形式化的环节都去掉，为一线减负;在此基础上，要辅助或驱动业务实现目标，为业务赋能。离市场较远的管理部门必须要以数字化转型为前提，使自己成为数据中心，并从数据中挖掘联系、发现机会进而成为策略中心，才能够具备为业务赋能的能力。这一逻辑不仅仅适用于市场单元，对于非市场单元同样适用。第二个方向，是顺应客户需求的业务边界正在消融的现实，将组织的边界也相应模糊，不同性质的部门要统一在客户需求之下“融合”作业。“我们在打造APP平台的过程中，日益感受到零售银行业务和公司银行业务在产品设计、数据连通、场景拓展、流量分发等更深层次上产生融合的必要性，只有融合才能使我们在竞争中发挥最大的效能。”田惠宇说。

毕马威中国银行业咨询服务合伙人刘逸明表示，“银行面向未来转型的关键，在于从顶层向底层的体系性变革、跨部门的协作性改革以及组织架构与人才文化的创新等。传统银行应对自身定位和能力进行全面评估，在不同发展阶段和业务领域，甚至细分到不同产品和场景，采取不同的开放平台转型策略和建设模式的组合。”